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注：二十世紀九十年代末，美國硅谷為全球企業(yè)貢獻了一個全新的“物種”——科技公司（Tech Companies）。這類公司專事在電子信息等領域不斷開發(fā)新技術，十幾年來，它們不但極大地改變了人們的生活方式，也為傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展提供了不計其數(shù)的解決方案。因此，全球各界都將這類公司視為引領商業(yè)新形態(tài)的先鋒角色。

然而，在技術進步到了一定程度并迅速普及化后，這類企業(yè)反而逐漸失去了原有的光環(huán)。近期，全球知名新聞網(wǎng)站Scout公布了一組股票走勢圖，圖中顯示，某些曾紅火一時的企業(yè)軟件供應商已經(jīng)風光不再。這似乎進一步印證了IBM Analytics 副總裁Rob Thomas 的想法：所謂的科技公司已經(jīng)走到了窮途末路的境地，同時，那些非科技企業(yè)也迎來了無可避免的洗牌時代。它們又將如何突圍呢？為此，Rob Thomas專門撰文給出了自己的答案。

以下內容來自shift.newco.co，原標題為《The End of Tech Companies》，作者Rob Thomas，虎嗅編譯。

“如果在做戰(zhàn)略決策時你沒有因可能面對的風險而大感痛苦，那你根本就不是在做決策。”——Netflix CEO 里德·哈斯汀

現(xiàn)在，企業(yè)軟件供應商們（本文以它們作為科技公司的代表）正面臨著前所未有的市場壓力。隨著云技術、數(shù)字技術、機器學習和智能分析等技術的快速更迭，很多供應商們在現(xiàn)金流以及單位經(jīng)濟效益（unit economics）等方面都表現(xiàn)得越來越疲軟，而其以往的商業(yè)模式也日益難以為繼。這樣的“窘態(tài)”不但體現(xiàn)在公開股價上，也暴露在內部財報上——沒錯，這些供應商們依靠傳統(tǒng)模式所獲的營收幾乎全都在大幅縮水。

軟件供應商 Imperva、Hortonworks、Teradata近十年的股票走勢圖  來源：Scout

在這個當口，誰再像以往一樣，意圖繼續(xù)靠大宗交易、人力密集型運營和傳統(tǒng)營銷模式來生存，誰就會活得越來越辛苦。重壓之下，上述供應商們開始紛紛在私底下改弦更張，希望能避人耳目，盡快完成命運的逆轉。

“謝天謝地，我們當初沒趟這趟混水……技術更新?lián)Q代的速度太快了。我們能待在相對傳統(tǒng)的領域實在值得慶幸”，這是許多“非技術類”企業(yè)所持的論調。然而我不得不坦誠相告：你們高興得太早了。翻天覆地的變革正在向各行各業(yè)迅速逼近，全世界都不能幸免。不管你是零售商、制造商、醫(yī)療服務供應商還是農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)者，在往后五年內，你的銷售模式、運營機制和價值創(chuàng)造方式都要變；如果成功，你將成為領袖，否則，你將被淘汰。

有句話說得好：我們現(xiàn)在正處在下一場產(chǎn)業(yè)革命的風口上。數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)和軟件技術等已經(jīng)形成合抱之勢，要結束傳統(tǒng)的工業(yè)化生產(chǎn)方式并催生出新一代的創(chuàng)新力與生產(chǎn)力。對于這一預見，我們不必去別處尋找判斷依據(jù)，只需看看在全球排行榜上，最有價值的是哪五家企業(yè)：

來源：shift.newco.co

正如知名分析人士Benedict Evans所說的那樣：“現(xiàn)在，軟件企業(yè)進軍其他行業(yè)要比其它行業(yè)雇傭軟件人才還要容易。”無獨有偶，著名投資人Naval Ravikant也下過這樣的結論：“企業(yè)沒有軟件，如同賽車沒有電。”軟件及相關配套設施的普及，以及數(shù)據(jù)技術的興起，讓許多企業(yè)有了進軍其他領域的可能。這個時候，誰識時務，誰能把握住這樣的天時地利，誰就能創(chuàng)造出空前的財富并刷新胡潤百富榜。

一句話：“純科技企業(yè)”就要咽氣，屬于它們的時代已經(jīng)過去了。只有那些用科技把自己武裝到牙齒的“非科技企業(yè)”，才能活過明天。

這一進程其實早已開始，只不過現(xiàn)在跡象越發(fā)明顯罷了。不信，你就去看看那些頂尖的非科技企業(yè)，看看它們那令人尖叫的財報吧。它們雖不明說，但個個都很清楚：“純科技公司”的春天就要結束，很快，企業(yè)界將再無“科技”與“非科技”之分。任何企業(yè)想要活下來的話，都必須依靠科技，從里到外地重生。

四大變革

在“純科技企業(yè)”與“非科技企業(yè)”界限模糊的在過程中，我們將目睹四大變革的同時發(fā)生。

變革一：互聯(lián)設備將顛覆市場上所有角色的現(xiàn)有定義和存在方式

全球智能手機不久即將達到50億部的保有量，這意味著萬物互聯(lián)時代已經(jīng)近在眼前。加上數(shù)據(jù)技術應用的迅速普及，我們對供應商、顧客、持股人等角色的定義都將很快做出重大修改，而他們彼此間的交互方式也將很快發(fā)生巨大變化。記得不久前，某位不知名人士曾問過stratechery網(wǎng)站的創(chuàng)始人Ben Thompson 一個問題，很有先知先覺的意味：“數(shù)字化進程一開始，網(wǎng)絡效應就會以難以意料的方式席卷全球，最終，各行各業(yè)都會具備指數(shù)級增長的可能性。在這種可能性面前，您認為還有多少行業(yè)能孤立于網(wǎng)絡與數(shù)據(jù)大潮之外？”

變革二：“用戶”定義的變化將尤為明顯

知名投資人Chamath Palihapitiya 曾說過：“未來的商業(yè)模式就是服務個人。”互聯(lián)網(wǎng)崛起前，服務的最直接受益者往往是其他企業(yè)，但是很快，個人將占領這一位置。因此，如果企業(yè)繼續(xù)固守原有的銷售模式，或者繼續(xù)固守原有的服務模式，將最終輸光自己的本錢。

來源：shift.newco.co

變革三：隨著技術的不斷進步，進行數(shù)據(jù)處理、分析和計算的成本將急劇下降。最終，那些專門提供數(shù)據(jù)及分析服務的企業(yè)將優(yōu)勢不再。

來源：shift.newco.co

現(xiàn)在，數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一個企業(yè)安身立命的必備武器，并且越來越多的企業(yè)主已經(jīng)意識到，機器學習帶來的最終回報絕不亞于網(wǎng)絡效應和規(guī)模經(jīng)濟。這種情況下，自己掌握相關技術已經(jīng)成為了當務之急。

變革四：沒有企業(yè)能僅僅通過技術提升來迎接洗牌時代的到來，它們必須掌握完全陌生的新技術。

鑒于各行各業(yè)的發(fā)展都會越來越依賴數(shù)據(jù)，我們可以斷言：許多現(xiàn)有技術很快會被徹底拋棄。一個依靠IT專家來確保系統(tǒng)運營的企業(yè)，很快將需要數(shù)據(jù)科學家的支持；一個靠人力制訂銷售規(guī)劃的企業(yè)，很快也不得不引入各類算法。總之，我們已處于不得不除舊迎新的關口。

六個活命指標

我相信，一個企業(yè)若要能經(jīng)得住未來五到十年的洗禮，就必須要走這樣一條路——運營變革與技術變革并舉的路。這絕不是說只要被動地推陳出新即可，而是說：它們必須從心底接受這一事實，即：“科技企業(yè)”就要成為歷史，因此，誰也不可一味依賴它們，而是必須在技術上主動出擊、自我革命，這樣才能保住自己的優(yōu)勢。

在采取行動前，企業(yè)還必須在六個方面對自己做出客觀評估：

資本的（重新）分配；

產(chǎn)品策略；

市場破門策略；

工作習慣與工具；

人才儲備與管理；

儀表化管理

不同行業(yè)對有不同的衡量指標，不過上述指標基本上是通用的。而在這個后技術時代，在這些指標上的得分足以決定企業(yè)的生死，所以不可不重視。

資本的（重新）分配

任何企業(yè)的資本結構和支出方式都需要因時制宜，而現(xiàn)在，確實該進行大刀闊斧的變革了。事實上，大多數(shù)企業(yè)在銷售、市場和人力管理等方面的資本支出都深受傳統(tǒng)營銷方式的牽制，結果，它們在技術、產(chǎn)品創(chuàng)新和數(shù)字化進程上的投入幾乎一直偏低。而如果想在未來十年內占領潮頭的話，就必須先擺脫這種狀態(tài)，否則，它們無法在新時代的沖擊下安然無恙。

總之，所有企業(yè)都需重新審視自己在產(chǎn)品研發(fā)、銷售、市場以及管理等方面的資本支出方式。在這方面，澳大利亞軟件企業(yè)Atlassian為我們樹立了成功的典范。該企業(yè)成立于2002年，之后很快便摒棄了傳統(tǒng)軟件企業(yè)的高成本增長方式，轉而為自己量身打造了一套病毒式營銷模式。結果，該企業(yè)不但在人才雇傭、產(chǎn)品創(chuàng)新等方面一直“不差錢”，而且很快實現(xiàn)了連續(xù)盈利，最終，它于2015年成功上市。

Atlassian是顛覆型企業(yè)的典型代表  來源：shift.newco.co

產(chǎn)品策略

各行各業(yè)的產(chǎn)品都必須從設計，也就是從用戶所需開始。遺憾的是，很多情況下用戶并不是第一買家，也不是直接消費者或分銷商，這就要求企業(yè)要轉變思考方式。此外，沒有設計團隊的參與，也無法實現(xiàn)產(chǎn)品供應的現(xiàn)代化，因此，聘請一支合適的團隊是首要任務。這里建議大家收藏一個網(wǎng)站：

Product Horizons。該網(wǎng)站素來被稱為是“企業(yè)創(chuàng)辦者的點子庫”，在業(yè)界擁有不錯的口碑。它曾提出，成功的產(chǎn)品規(guī)劃基本要經(jīng)過三個階段：

鑒于市場變化會越來越快，我認為，今后的產(chǎn)品策略應從“選擇性停產(chǎn)”開始，即：盡早拋棄那些將來定會被淘汰的產(chǎn)品，以省下資金加速第二階段和第三階段的推進。做出這一決定肯定會帶來痛苦，但這是無可避免的。每個企業(yè)都必須有所取舍。之后，就要盡快選定最能發(fā)揮自己優(yōu)勢的拳頭產(chǎn)品，以及最能確保自己在下一階段仍然領先的前瞻性產(chǎn)品，為自己的連續(xù)成功奠基。

市場破門策略

接下來就該面對市場了。也就是說，企業(yè)又要再割一次肉了——它們必須在諸多暢銷產(chǎn)品中選出最具代表性的那部分，而將其他產(chǎn)品關在市場大門之外。經(jīng)過這次的嚴格篩選后，往往只會留下兩三種（甚至一種）尖刀產(chǎn)品，使得企業(yè)攻占市場的策略變得極為簡單而易于執(zhí)行。我們不難判斷：這樣的明智決斷對企業(yè)的成功而言是至關重要的。然而遺憾的是，鮮有企業(yè)——尤其是大型企業(yè)——有這個魄力；因為，這些企業(yè)大都是通過收購和產(chǎn)品擴張才形成了今天的規(guī)模，所以很難讓它們停下來做取舍，然后專注某些最有希望的領域。

工作習慣與工具

IBM前任執(zhí)行副總裁Nick Donofrio曾說過：“如果不做改變，就什么都不會變。”這里具體到企業(yè)身上就是：工作習慣和工具的好壞決定了關鍵性運營措施的成敗，一定程度上甚至決定了企業(yè)能否成為技術上的領袖、能否經(jīng)受得住變革期的沖擊，所以，當變則變。

這方面的改變可以從小處開始（譬如采取新的溝通工具和新的文件分享方式），并最終催生出一整套嶄新的工作方式。簡單來說，完成這一過程的關鍵步驟包括：一、削減甚至革除舊有的溝通方式（譬如PPT、Email等等）；二、引入新的協(xié)作方式并將其作為硬性規(guī)定；三、管理層必須成為新工具的“嘗鮮者”。

人才儲備與管理

企業(yè)在專業(yè)化上的進步速度要超過市場的變化速度，所以，人才構成不可一成不變。尤其是現(xiàn)在，我們很有必要對其進行一番脫胎換骨式的改變。促成這種改變的方式不外乎以下兩種：一、招聘；二、培訓。對于大多數(shù)企業(yè)而言，幾乎一半員工都需接受培訓或重新培訓，而另一半員工則需另謀高就。誠然，這絕不是個輕松活兒。

先說培訓 政府規(guī)定的法定培訓其實沒什么用。因為，如果員工是因為“上頭有要求”才去學習的話，他們就不可能做出必要的改變。他們必須首先有自主學習的欲望和動機，然后才有可能通過培訓形成應有的影響力。因此，領導者必須擔負起以下責任：一、提供可自定進程的培訓平臺；二、向進步人員表示認可、提供獎勵；三、自主研發(fā)一套能強化員工必備技能的課程。

再說招聘 在迎接變革期的過程中，企業(yè)很難招到所需的人才。這里我可以支兩招：一、徹底改變招聘方式，包括重新規(guī)劃招收對象的薪酬。變革期往往意味著艱辛，所以，為了讓員工覺得自己的勞動物有所值，紅利、股權等等該給的一定要給，哪怕你不習慣；二、既然是人才，他們就不希望蝸居在逼仄的狹小空間內，所以，有必要準備一個能夠激發(fā)他們工作熱情的現(xiàn)代化辦公環(huán)境。

當然，不是所有企業(yè)都非得下功夫來改變現(xiàn)有的培訓和招聘模式。如果它們不想活過明天，那就悉聽尊便吧。

儀表化管理

對企業(yè)而言，所有的業(yè)務進程和標準的執(zhí)行情況都必須實時反映在各類儀表盤上，以便讓管理者和員工都一目了然。但能做到這一點的企業(yè)寥寥無幾。事實上誰都明白，傳統(tǒng)的監(jiān)管方式早已漏洞百出，很多問題都無法及時發(fā)現(xiàn)。而一旦引入這種管理方式，許多問題就無處遁形了——就像巴菲特曾說過的那樣：“浪頭退去后你才能發(fā)現(xiàn)誰是裸泳者。”

總結：

“標普500指數(shù)涵蓋榜”中，新公司數(shù)量的變化（橫坐標） 來源：摩根士丹利

科技企業(yè)的死期已經(jīng)到了，想要在未來五到十年的大浪洗禮中站穩(wěn)腳跟的話，每個企業(yè)都必須成為各自領域的技術精英。知道嗎？美國的“標普500指數(shù)涵蓋榜”是出了名的無情，每年平均22家企業(yè)跌出此榜單。不過我相信，明年這一情況會變本加厲，甚至會有50到100家企業(yè)被替換掉。這標志著：又一個洗牌時代已經(jīng)近在咫尺了。想要活命？那你現(xiàn)在就得對照上文提到的六個關鍵指標給自己來一番徹底的體檢。當然，這項工作不是一勞永逸的，以后恐怕你年年都得做。也就是說，“艱難抉擇”將成為你的畢生功課。

“如果在做戰(zhàn)略決策時你沒有因可能面對的風險而大感痛苦，那你根本就不是在做決策”，記住Reed Hasting的這句話吧。他是個親歷者。是他率領著Netflix完成了從傳統(tǒng)營銷（利用郵件推銷DVD）到提供流媒體服務的轉變。這種轉變需要壯士斷腕的魄力，也是每家企業(yè)所必備的。