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5月13日，阿里巴巴新任CEO張勇（花名：逍遙子，老逍）召開員工大會，內部宣講阿里未來的路線圖。俗語說：“新官上任三把火”，老逍這次明確了三把火即將點燃的位置，無論對于阿里內部還是整個互聯(lián)網(wǎng)的競爭格局，都將產(chǎn)生深遠的影響。

小郝子個人覺得如果把阿里的102年的企業(yè)愿景比作一場遠征，前15年由創(chuàng)始人馬云發(fā)展壯大、由陸兆禧帶領上市，后87年從老逍開始，則是另一場的長征。當然，這場長征絕少不了“道、術、法”的管理與戰(zhàn)略方法論，畢竟，三者相濟，才可能對內知行合一，對外開疆拓土。結果，從老逍的講話記錄來看，他的三把火正是要明確這些。

道：初心（讓天下沒有難做的生意）不變，新形勢，新延伸

不忘初心，方得始終。要避免的是很多大集團覆滅的悲劇——“走得太遠，以至于忘記為何而出發(fā)”。老逍的話說，這依然應該是每個阿里人心中應該繃緊的弦，畢竟“阿里巴巴永遠會是一家以愿景驅動、以文化價值觀來驅動的一家公司”。

但在當下，“讓天下沒有難做的生意”卻又有新的延伸。因為“互聯(lián)網(wǎng)+”當?shù)溃?ldquo;代表著今天實體經(jīng)濟和阿里一直在從事的數(shù)字經(jīng)濟的結合已成社會共識，所有商業(yè)組織的共識”，“未來誰結合得越好、誰融合得越好，誰就能創(chuàng)造更多價值，能夠獲得新的發(fā)展。”。

阿里必須思考“怎么樣用互聯(lián)網(wǎng)的思想和技術，去改造原來的商業(yè)？怎樣產(chǎn)生新的服務用戶的方法和體驗？怎么樣用現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)技術和思想去改造供應鏈、改造商品的供給和生產(chǎn)……”比如，過去阿里All in的無線，新形勢下，就要幫助商家，在無線時代，更好地管理訂單、管理庫存、管理店面……成就新時代的“讓天下沒有難做的生意。”

難點：阿里以往擅長從事“數(shù)字經(jīng)濟”，互聯(lián)網(wǎng)體制的基因較“輕”，面對線下諸多實體的“重”運營，絕難所有事情親歷親為，因此，就要打造一個屬于自己的“英雄聯(lián)盟”，聯(lián)合諸多運營小伙伴，如此構建一個B端的生態(tài)不可或缺，其中眾多利益劃分、資源切割，將十分考驗其多端平衡能力，快速迭代、演化的能力，絕非易事。

術：大數(shù)據(jù)、云計算是原油和引擎

當年，馬云放手CTO王堅任性地開創(chuàng)阿里自己的基礎設施，去IOE（去除IBM的小型機、Oracle數(shù)據(jù)庫、EMC存儲設備），自建整個IT系統(tǒng)，卻另外成就阿里云，變成了可為社會提供云計算的機構。并由此發(fā)展出可存儲、可分析、可優(yōu)化的大數(shù)據(jù)體系。

在老逍看來，未來的DT（數(shù)據(jù)）且無商不電的時代，云和大數(shù)據(jù)都是可以更加開放的，“做整個商業(yè)的基礎設施、水電煤。”它們是應該是為商家、合作伙伴賦能的最佳方法。

要知道，馬云已經(jīng)定義，阿里未來5年目標是GMV超過萬億美元，但達到這個數(shù)字的同時，也要持續(xù)保持這個生態(tài)體系的繁榮，“能不能有新的創(chuàng)業(yè)者、新的品牌、新的中國制造、中國創(chuàng)造能夠在這個平臺上，能夠長出來？這是阿里必定關心的”。而云計算、大數(shù)據(jù)一個是引擎、一個是石油，一則，幫助企業(yè)直接連接消費者，再則，幫助企業(yè)用數(shù)據(jù)帶來生產(chǎn)力。企業(yè)們好了，新的品牌、中國制造、中國創(chuàng)造不乏，阿里的生態(tài)便能持續(xù)繁榮。

難點：雖然阿里云合作伙伴橫跨商界、政務，但未來更須將其用戶的品端提高，向高端用戶拓展，不僅是為更大的規(guī)模經(jīng)濟，也因此更能拓展出“連橫合縱”的新商業(yè)機會，這樣才能縮小與亞馬遜云的差距；而數(shù)據(jù)則是每家企業(yè)的“寶藏”，如何形成一個有效的數(shù)據(jù)定價和交易機制，如何在數(shù)據(jù)脫敏、隱私保護上更有手段，才能使數(shù)據(jù)跨界流通、廣泛應用，這方面還沒有特別好的先例。

法：要給年輕人更多機會

記得電影《兵臨城下》（Stalingrad：Enemy at the Gates）中，蘇聯(lián)與德國在斯大林格勒鏖戰(zhàn)，赫魯曉夫問眾多參謀：如何鼓舞士氣，讓年輕的士兵們繼續(xù)奮勇向前？參謀丹尼洛夫回復：“給他們希望。”赫魯曉夫欣然接受，并由此成功?，F(xiàn)在看，阿里應該也是這一信條的擁躉。

之前，60后高管們集體讓位，70后管理層上位，阿里完成了一個時代的交接，也讓更新一代們看到進階的希望。不過，在老逍看來，還需要給年輕人更多希望，他定義下，未來在項目的創(chuàng)新上給更多年輕人“創(chuàng)造機制、創(chuàng)造機會”，而管理者更有擔當?shù)匕萜淇赡艿氖?，這是為阿里的未來、創(chuàng)新?lián)敗?/p>

老逍的對策：1、讓組織變得簡單一點，敏捷一點，動作快一點。當下很多部門設計還是沿襲過去10多年的老思路，其實阿里更需要像20、30人的團隊作戰(zhàn)，快速而敏捷，有內生的創(chuàng)新原動力。2、避免不必要的協(xié)同，目標不一致的協(xié)同，下放資源配置，讓“真正聽到炮火的一線指揮員有更多的決定權”。以此，敏銳嗅到市場、客戶需求、競爭對手的變化，快速反應，一擊必中。（小郝子預測，就在最近，阿里的將開始新一輪的組織構架調整。）

難點：80后不同于70后，90后又不同于80后，阿里如何挖掘他們的特征，形成與之匹配的新組織構架，將極大考驗組織部（阿里人事部門）與管理層的集體智慧，另外，任何組織構架的調整，都會動一些人的“奶酪”，如何安撫他們，平穩(wěn)過渡，也是老逍及其團隊必須仔細掂量的問題。

如今，老逍的三把火明確了阿里未來的管理思路、戰(zhàn)略目標，腦洞大開之后，重點就落在克服上述難點的“執(zhí)行”上，用老逍以往的話說：“戰(zhàn)略，是打出來的”。未來的實踐能呈現(xiàn)何種結果，將取決于此。“路漫漫其修遠”，他還得“上下求索”。

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*初夏模式的分割線*

作者：小郝子 / 專注于互聯(lián)網(wǎng)圈，混混8年時光，愛電商，愛移動，愛娛樂，愛數(shù)據(jù)，愛金融，愛太豐富，所以常被嘲假正經(jīng)……